Deze blog is gebaseerd op een artikel van Joost Kampen in het blad M&O ¹. Hierin schetst hij de twee hierboven al genoemde onderdelen van een onderwijsinstelling waar getracht is een kanteling te realiseren. Hier eerst een uitgebreider beeld van deze twee praktijksituaties.

Het lijnmanagement is bezig met het behoud van de eigen manier van werken en richt zich niet op de onderwijsinnovatie of de begeleiding die de onderwijsinstelling belangrijk vindt. De kaders van de instelling worden genegeerd.

De tweede gedachte is de verantwoordelijkheid van de opvoeder voor de sociale, emotionele en cognitieve ontwikkeling van kinderen. Deze komt tot uitdrukking in het gedrag van de opvoeder, met als belangrijkste de in onderzoek vastgestelde dimensies ‘responsiveness’ en ‘demandingness’. Dat lijkt op ‘consideration’ (sociaal gericht leiderschap) en ‘initiating structure’ (taakgericht leiderschap) uit onderzoek naar leiderschap. Een lage score op beide dimensies wordt aangeduid als een ‘verwaarlozende’ opvoedingsstijl, respectievelijk een laissez-faire leiderschapsstijl.

Vertaald naar organisaties zijn bij ‘verwaarlozend leiderschap’ en bij een ‘verwaarloosde organisatie’ drie thema’s van belang die u misschien wel herkent als opvoeder van kinderen.

• Het organisatieklimaat (opvoedklimaat). In welke mate zijn de voorwaarden voor ontwikkeling van de organisatie aanwezig?
• De dominante leiderschapsstijl (opvoedingsstijl). In welke mate nemen leidinggevenden verantwoordelijkheden voor hun begeleidingstaak van organisatie, teams en individuen?
• Deviant gedrag onder organisatieleden. In welke mate komt dit voor en wordt het begrensd?

• Het gebeurt in een groep of netwerk van interacterende personen.
• Het is niet voorbehouden aan specifieke rollen of personen.
• Kennis wordt door de meerderheid gedeeld en niet door een minderheid.

Bij onderdeel B zijn een paar zaken niet goed gegaan. Meer zelfsturing zou minder leiderschap betekenen was de gedachte (mindset) die gehanteerd is. Echter, voor de ontwikkeling richting zelfsturing is ontwikkelingsgericht leiderschap juist essentieel. Een ander element van de gehanteerde mindset is blauwdruk denken. ‘Door de invoering van zelfsturing zal alles goed komen’ is de gedachte. Terwijl het ombuigen van gewoontes niet gaat door gewoon de knop om te zetten. Tenslotte kun je de vraag stellen of het direct invoeren van zelfsturing wel voldoet aan de voorwaarden en behoeften op dat moment? Al met al is de invoering van zelfsturing niet begeleid ingevoerd en is er niet gekeken wat er voor onderdeel B op dat moment nodig was.

Wat kan er misgaan bij het niet goed invoeren van zelfsturing²?

• Versnippering van verantwoordelijkheden.
• Afname van beleving van stabiliteit en veiligheid.
• Strijd over bevoegdheden.

Bij onderdeel B bleven de informele machtsverhoudingen in stand. De organisatiedoelen werden ondergeschikt gemaakt aan behoud en uitbreiding van eigen autonomie. En men conformeert zich aan sociale druk (‘groepsdenken’).

En draai niet meteen de knop om van ‘oud’ naar ‘nieuw’. Wat hierbij kan helpen is het begrip ‘zone van naaste ontwikkeling’ van de Russische psycholoog Vygotsky³. Het is het aanspreken van een kind op een niveau dat net buiten bereik van het kind ligt. Voor een organisatie is de vraag: wat is de volgende zone van ontwikkeling? Meteen de slag naar resultaatsturing of zelfsturing? Of vraagt de kanteling een tussenfase in de ontwikkeling, bijv. om het vertrouwen in de leiding en onderling vertrouwen te herstellen?

Vervolgens kun je werken aan het ontwikkelen van een gezonde horizontale en verticale interactie van teams. Hierbij gaat het niet alleen om het ontwikkelen van de teams zelf maar ook om de samenwerking tussen teams en afdelingen. Dit laatste wordt steeds belangrijker bij de complexe opgaven waar organisaties zich voor gesteld zien. Werk tenslotte aan de kennis en competenties die nodig zijn voor de nieuwe manier van werken.

Kantelen met vertrouwen en eigenaarschap

Zelfsturing kan niet zonder ontwikkelingsgericht leiderschap. Zowel sturen op resultaat als zelfsturing vragen gerichte begeleiding bij de invoering ervan. Belangrijk is je af te vragen wat de ‘zone van de naaste ontwikkeling’ is. Veranderen van gewoontes vraagt een stap voor stap benadering en niet in één keer de knop om. Vertrouwen en vervolgens de bereidheid verantwoordelijkheid te dragen vormen de basis.

photo credit: Sebastiaan ter Burg Noorderpark Ruigenhoek bijeenkomst 10 mei via photopin (license)

photo credit: United Way of Massachusetts Bay & Merrimack Valley Brain Building and the Arts via photopin (license)